Как мы построили бирюзовую компанию.



«Три открытия бирюзовых организаций:

самоуправление, целостность, эволюционная цель»

Фредерик Лалу

«Открывая организации будущего»
Продолжение, начало тут, начало Части 2 тут.

Часть 2. Развитие. Продолжение.

Отдельно стоит сказать о настройке взаимодействия внутри команды. Одна из ключевых вещей тут это, как ни странно, рассадка персонала. Мы использовали большой опен спейс и, соответственно, сотрудники всех направлений сидят вместе. Бытует мнение, что программисты не должны сидеть с продавцами - продавцы шумные, а программистам важно сосредоточиться. И отчасти это, конечно, так. Но все же плюсов, от того, что все в одном месте, намного больше. Производство больше не считает, что продавцы ничего не делают или криво продают. Продавцы, в свою очередь, лучше начинают понимать процессы производства и качество продаж повышается. И что самое важное: решаются проблемы с коммуникациями между направлениями – все вопросы решаются очень быстро, в реальном времени. Да и работать всем вместе гораздо веселее. Например, хорошим правилом считается - по очереди приносить с утра вкусняшки, и кормить весь коллектив. Также как-то сама собой установилась традиция 10 минутных «политинформаций» в середине дня. Это когда сотрудник, добровольно взявший на себя эту обязанность, зачитывает разные смешные новости, найденные в интернете, и вместе с коллективом их обсуждает, и все шутят на все лады. Праздники, дни рождения и другие важные моменты принято отмечать всем коллективом, причем именно в помещении офиса.

Про финансовую мотивацию. Слышал много споров о том, должна ли финансовая мотивация сотрудников быть открытой или закрытой. Думаю, что она по-любому, так или иначе, открыта в любой компании. Мы у себя, конечно, плакат с такой информацией в офисе не вывешиваем, но и информацию в принципе не скрываем. Да и чего скрывать: в рамках основных ролей финансовые условия у всех одинаковые, при этом сделаны максимально просто, чтобы каждый сотрудник мог в любой момент сам посчитать себе зарплату. А поскольку корпоративной базой все умеют пользоваться, то посчитать зарплату соседа, при желании, не составляет никакого труда. И в целом это хорошо, потому что сотрудники сами видят, куда надо стремиться и какими компетенциями обладать, чтобы получать больше. Таким образом, открытая зарплата - это фактически дополнительная мотивация к личному и профессиональному развитию.

Как уже сказал, у всех есть финансовые условия, то есть система начисления расчетная. Но с точки зрения затрат она фактически окладная и все сотрудники получают ежемесячно примерно одинаковые суммы. Объясню, как это происходит.

Когда принимается новый сотрудник, например, программист, с ним на словах заключается договор: сотрудник должен выполнять обязанности, согласно его ролям, а компания обязуется в ответ обеспечить ему зарплату на нужном уровне. Зарплата в данном случае обеспечивается загрузкой специалиста. И если сотрудник свою часть договора выполняет, а нужной загрузки для обеспечения ему необходимой зарплаты нет, то это проблема не сотрудника – это проблема компании. Ведь если хочешь, чтобы данный конкретный сотрудник работал в компании, то и платить ему придется столько, сколько нужно, иначе сотрудник просто уйдет. Так что за загрузкой специалистов следим очень тщательно, и это не всё – регулярно оцениваем удовлетворенность сотрудников своей зарплатой и вообще ее адекватностью по отношению к тому, какой вклад сотрудники вносят в работу команды. Делается это так. Создается таблица со всеми сотрудниками, включая работника с ролью «директор». Рассылается на всех с просьбой проставить напротив себя сумму зарплаты, которую сотрудник считает для себя справедливой, исходя из того, что он делает, какими компетенциями обладает и вообще рыночных тенденций. Также, по тем же принципам, надо проставить суммы зарплат напротив всех остальных фамилий – то есть оценить вклад и уровень компетенций всех остальных сотрудников. У нас в итоге разброс получался не более 10%, что означает, что все идет в правильном направлении: лентяев нет, сотрудники уверены друг в друге и довольны получаемой зарплатой.

Теперь о том, что дает использование данной системы управления компанией в финансовом плане. Тут все просто - 30% рентабельности бизнеса и ежегодный рост выручки 20 – 30%, при полном отсутствии внешней рекламы. Такой результат достигается с одной стороны за счет минимальных затрат на управление, поддержку и развитие системы, с другой стороны, за счет эффективной работы каждого сотрудника и всего коллектива в целом.

Часть 3. Трансформация.

Можно ли масштабировать данную модель? Однозначно, можно! И мы продумали, как это сделать. Правда сделать, честно сказать, не успели. Но об этом чуть позже.
А масштабируется модель просто – путем клонирования таких команд, по 15 – 20 сотрудников. Важно, чтобы в каждой команде присутствовали одинаковые направления и одинаковые роли с одинаковыми обязанностями. В этом случае команды начнут соревноваться, пытаясь обогнать друг друга по ключевым показателям, за счет чего можно еще повысить эффективность бизнеса. Ну и, конечно, можно будет делиться хорошими практиками. Главное, чтобы у всех сотрудников, всех команд, было единое информационное пространство, где можно отслеживать показатели друг друга, видеть загрузку специалистов соседних команд, иметь общую базу знаний и общее пространство для общения. То есть помимо оперативной базы для учета должна быть общая корпоративная платформа или, в идеале, все это должно быть в единой информационной системе.

Теперь о том, почему не успели масштабировать наш проект. Одна из проблем бирюзовых организаций - это непонимание принципов их работы со стороны внешнего мира. Особенно это проявляется когда в рамках одной компании наряду с бирюзовыми присутствуют подразделения с обычной системой управления. Взаимное непонимание, в том числе со стороны руководства, в этом случае гарантированно. Так произошло и с нами. Мы создали и проработали в бирюзовой системе два с половиной года. После чего руководство компании, в рамках которой мы работали, решило, что мы как-то выбиваемся из общей стандартной системы и это неправильно. Попытка внешнего вмешательства в налаженную систему обернулась ее моментальным разрушением. Часть сотрудников уволилась сразу, часть уволилась через пару месяцев. В общей сложности ушла примерно половина специалистов. Собственно, у Лалу так и написано: «Сначала надо убедиться, что собственники поддерживают ваши бирюзовые взгляды, в противном случае рано или поздно они захотят вмешаться, и на этом бирюзовости придет конец». Но, когда мы начинали, книга еще не была напечатана, да и если бы была, мы все равно стали бы пробовать – слишком красива цель проекта.

Но! В целом это вовсе не грустная история! Из этого образовалась наша новая компания: OLS, которая, конечно, так же строится по бирюзовым принципам. И те идеи которые не успели воплотить там, теперь с успехом воплощаются на новом месте.


PS: Еще одна важнейшая вещь, без которой ничего не построить – вовлеченность директора. В самом начале я писал, что была общая идея: чтобы самому работать поменьше, но чтобы при этом все работало само, и еще чтобы было прибыльно и все были довольны: и сотрудники, и клиенты. И добиться этого вполне удалось. Но не получилось бы, если самому не быть вовлеченным в создание всех процессов. Да и без собственного участия зачем все это? Ведь люди работают с людьми и для людей. В этом вся суть бирюзовых, да и не только, организаций.

Когда-то давно я работал коммерческим директором в одной большой компании и в числе всего под моим началом был отдел продаж, состоящий из одних девушек. Около десяти человек. Как-то ранней весной (не 8 Марта) я ехал на работу в метро и размышлял, что с отделом мне повезло. Коллектив и красивый, и молодой, и работает очень хорошо, торгует много. В общем, на этой волне, выйдя из метро, покупаю я цветов чтобы подарить каждому продавцу – девушки ведь. Сразу скажу, что это не какой-то продуманный ход, а, наоборот, простое искреннее выражение собственных мыслей. Пришел я в офис и раздал цветы. Все сразу: «Что за праздник?!». Да вот, говорю, ехал на работу и подумал: «Какие вы все хорошие, и как я рад с вами работать. Вот потому и цветы!». Сел на свое место и начал работать.
День выдался жаркий, пришлось много бегать по офису и до отчета по выставленным за день счетам я добрался только уже к вечеру. Так вот. Такого количества выставленных за день счетов я больше ни разу не видел и что замечательно, почти все они оплатились в течение следующих трех дней.


Красивых всем проектов!


Продолжение, начало тут, начало Части 2 тут.


Готовы отвечать на вопросы и делиться нашим опытом.
Пишите adenisov@ols.ru

Связаться с нами
Заполните форму и мы свяжемся с вами в рабочее время в течение часа.
Нажатием кнопки я принимаю условия Оферты по использованию сайта и согласен с Политикой конфиденциальности
Как мы работаем
Ясное понимание концепции бизнеса
Более 10 лет работы, более 60 успешно реализованных проектов.
Эффективные решения
Мы предлагаем решения под ваши потребности, а не просто продаем «коробки».
Точно и в срок
Всегда и в срок достигаем результатов, обозначенных перед началом проекта.
НАШИ КОНТАКТЫ
info@ols.ru
+7495 748 0128
Москва, ул. Воронцовская, д. 35А
© Original Live Systems 2018