Как мы построили бирюзовую компанию.



«Три открытия бирюзовых организаций:

самоуправление, целостность, эволюционная цель»

Фредерик Лалу

«Открывая организации будущего»
Продолжение, начало тут.

Часть 2. Развитие.

В таком виде наша компания успешно проработала два года. Потом, в декабре 2014 в день, который называют «черный вторник», рубль успешно обвалился. И, конечно, это совсем не позитивно отразилось на бизнесе компаний, работающих с валютным товаром, а особенно на кошельках и расчетных счетах покупателей. Честно сказать – мы особого влияния кризиса на себе не почувствовали, но наш партнер, в составе которого мы работали, на этой волне решил серьезно реорганизовывать бизнес. И к июню 2015 года между нами было достигнуто соглашение, что мы выходим из состава группы компаний нашего системного интегратора, безвозмездно забирая при этом все наработанное – клиентов с их договорами на работы, сотрудников и даже оргтехнику (за нее заплатили, правда). Начались поиски, хотя точнее будет сказать не поиски, а выбор, так как желающих было много, новой компании-партнера, готовой объединиться с нашей командой.

Меня иногда спрашивают: почему, имея в руках фактически готовый доходный бизнес, я решил объединяться со сторонним, а не стал делать отдельную компанию? Потому что, если честно, я люблю быстрый и красивый результат. А с точки зрения активного развития технологий работы, компетенций и личного роста сотрудников выгоднее объединяться с интересным партнером. Можно обмениваться лучшими практиками и на основе этого быстро достигать красивого результата, на создание которого, при условии автономного существования, пришлось бы затратить много больше времени.

Пообщавшись с несколькими крупными и не очень партнерами 1С, мы остановили свой выбор на средней и не очень известной, но зато с интересными технологиями работы мультибрендовой IT-компании, в которой было небольшое направление 1С:Франчайзинга. И после недолгих переговоров к началу сентября 2015 года мы всей командой переехали в новый офис, фактически просто сменив вывеску. Тут к нашей команде добавилось порядка пяти новых местных сотрудников, а к клиентской базе - около полусотни клиентов с договорами на регулярные услуги.

Про организационную структуру. Изначально мы строили компанию без наличия руководителей отделов. Собственно, и само понятие «отдел» у нас тоже очень размыто – лучше определить это как направление. Направление продажи, ИТС и отчетность, направление разработка, внедрение и консультирование, направление проекты. Должности тоже только на визитках и в трудовых книжках. Вместо этого мы разработали систему ролей и обязанностей в рамках каждой роли. Например, роли: продавец, руководитель проекта, программист, директор, аналитик, сервис-инженер, консультант и так далее.
Каждый сотрудник, исходя из своих компетенций, имеет основную предопределенную роль или несколько ролей со своими наборами обязанностей. При этом можно брать себе дополнительно любые другие роли из существующих или придумать новую, если в этом назрела необходимость. Например, сотрудник с основной ролью «Программист» может взять на себя обязанности по ролям «Руководитель проекта» или «Аналитик» и работать на конкретном проекте именно в этих ролях, оставаясь в роли «Программиста» при работе с другими клиентами. Или, к примеру, сотрудник с основной ролью «Директор» (это я про себя сейчас) может взять себе дополнительно роли «Аккаунт менеджера» при работе со сложными клиентами или «Аналитика» - для проведения обследования на проекте. Пару раз даже на установки ПО приходилось ездить - все были загружены: соответственно, это временная дополнительная роль «Сервис-инженер». Но, конечно, по дополнительным ролям есть ограничение – нужно обладать хотя бы наполовину необходимыми компетенциями для выполнения обязанностей по выбранной роли. Наполовину, потому что рядом всегда есть коллега или даже вся команда, готовые в любой момент поделиться опытом и поддержать в решении сложного вопроса.

Такая система внутренней организации дает очень большие плюсы. Прежде всего, это возможность для каждого сотрудника попробовать новую для себя профессию, причем попробовать быстро – ведь для этого не надо переходить в другой отдел или подразделение. Таким образом, любой сотрудник всегда найдет для себя дело, которое ему нравится и которым он хочет заниматься. А если дело, как говорится, твое, значит, и эффективность работы будет всегда 100 и более процентов, и не будет текучки кадров. Ну и проблема «выгорания» сотрудников тоже решается, поскольку никто не скован конечным списком обязанностей. Также решается вопрос с загрузкой специалистов. Фактически она почти каждый месяц сто процентов. Достигается это за счет того, что при загрузке одного направления есть возможность перераспределить потоки заявок на другое направление. Например, нужно срочно обновить клиента, но все сотрудники с основной ролью «Сервис-инженер» заняты, в этом случае заявка распределяется на свободного сотрудника с ролью «Программист» или «Консультант». Если же эти сотрудники тоже заняты, вопрос решается с помощью переговоров и, как правило, всегда находится специалист, готовый найти время, чтобы срочно помочь клиенту. Таким образом, свободные сотрудники получают дополнительные часы, а клиент, конечно, удовлетворение – ведь на его запрос отреагировали очень быстро и качественно.

С каждым клиентом обязательно работает минимум два сотрудника: один из направления продаж, другой - из соответствующего проданным продуктам направления производства. Сделано это для того, чтобы клиент чувствовал себя защищенным: не договорился с программистом – можно пожаловаться продавцу, и наоборот. И, по нашему опыту, клиенты, у которых есть свой постоянный аккаунт-менеджер, всегда больше платят. Для оперативного управления загруженностью специалистов и распределения заявок в корпоративной базе было реализовано визуальное расписание для всех сотрудников. С помощью него осуществляется планирование работ и вообще занятости персонала. Продавцы или руководители проектов сами планируют расписание нужных им специалистов, исходя из наличия их свободного времени и компетенций. Получается, что должности руководителей отделов продаж и внедрения в данной системе становятся просто не нужными: сотрудники сами планируют работу друг друга и сами распределяют обязанности внутри команд проектов. Справедливости ради стоит сказать, что редко, но бывают случаи, когда в работу системы необходимо вмешательство извне: сотрудники не смогли договориться по какому-либо вопросу или возникла конфликтная ситуация. Эти вопросы решает сотрудник с ролью «Директор». Собственно, на этом затраты на управление направлениями (в общем традиционном понимании) заканчиваются.


Начало тут. Продолжение тут.
Связаться с нами
Заполните форму и мы свяжемся с вами в рабочее время в течение часа.
Нажатием кнопки я принимаю условия Оферты по использованию сайта и согласен с Политикой конфиденциальности
Как мы работаем
Ясное понимание концепции бизнеса
Более 10 лет работы, более 60 успешно реализованных проектов.
Эффективные решения
Мы предлагаем решения под ваши потребности, а не просто продаем «коробки».
Точно и в срок
Всегда и в срок достигаем результатов, обозначенных перед началом проекта.
НАШИ КОНТАКТЫ
info@ols.ru
+7495 748 0128
Москва, ул. Воронцовская, д. 35А
© Original Live Systems 2018